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不断地学习与磨励：觅法一月收获之五点总结

邓超明

 


从高层到中层，从中层管理到基层管理，从全局事务掌控到产品与平台局部业务负责，从规则建议主导到适应既定套路，这是一个月来的转变。

从吴总的经营思路与管理行为中，悟出了不少可资借鉴的经验，虽然这些经验中有不少可见于教科书与一类经管类出版物，但这些文字哪能比得上实战前的筹划、实战中的体验与实战后的总结。

一、产品思路

无论是实业，还是信息服务业，我们不妨将向客户提供的一种需要客户掏钱购买的有形或无形的东西统称之为“产品”。我们创办公司，做一件事情，也即一个项目，总是要达到某一个目标：盈利，要盈利就需将一种东西卖给他人，想要更多地盈利，就要寻找更庞大的群体，能够买单的群体。这就涉及到产品，卖给别人的东西可以叫做产品。这个产品，其实也可以一个又一个的项目，如软件外包开发、咨询项目单等，也可是拿出一个模板式的东西统一卖给客户，如硬件设备、软件及某一种实际的东西（具体桌椅板凳、锅碗瓢盆等），如果只是针对一个客户做完后，然后继续针对第二个客户做，紧接着一个又一个，都订制开发、个性化实施，这是一条道路，但这条道路有几个可选其一的条件：一是运作资金基数的雄厚，因为项目回款的难度最好想大一些，做一个客户，其款项可能要几个月，甚至一年后才能收回，甚至无法收回，导致呆坏账产生，如果做了数量不小的项目，但回款糟糕得一踏糊涂，流动资金匮乏，而新的投资不到位，融资不理想，这时候，危机的到来已是摆在眼前的现实，如资金链断裂等，这样的例子实在是不胜枚举；二是每个定制项目单的标的大小，一般而言，标的越大，赚头也越大，相应地，风险亦越大，这样的单子并不容易获得，尤其是中小型公司，可能在大单上连入围竞争的门票都无法拿到，这已经是一个不用质疑与讨论的现实，而小单做得足够多，也难以形成“长尾理论”所阐述道理可能衍生出的盛世繁荣局面，因为面向客户的定制项目不同于一本书、一张专辑光盘、一根内存条，大量的个性化的售后服务会让你的企业疲于奔命，除非你砍掉大量难以为你带来足够收益的小客户，但风险是损害信誉。这样你需要项目单，而且是越大越好，利润空间越大越好。如果能将这个过程模式化，形成一套体系，也即让定制转化为模式，那处境可能会有所或大大地获得改善。

再讲到产品的可复制性，也相当于模式化、体系化。产品的可复制性，并且在复制过程中成本要足够低，这个成本无论是人力成本、开发成本、运营成本，同时还是营销成本、渠道成本，以及售后服务成本。如果这两点实现了，从经营的狭窄层面讲，产品的长期运作与大规模盈利是可能的，具备了诸多条件中的百分之三十要素。


二、做事方法

这个不多谈，不同的人有不同的做事风格与方法，而且哪种正确、哪种能推动成功的步伐，都不一而足，相当于条条道路可能罗马，只是道路的崎岖与远近之别。

不过针对经理、成员在职业习惯的培养上坚定不移，这是个值得思考的管理行为。

三、赢利思路

找准赢利点，赚哪部分的钱，哪块市场的钱，如何对市场区隔进行划分，如何从庞大的群体中提取出潜在客户，而又在潜在客户中进行阶段性划分，这些潜在客户是否会买单，为什么买单，买单后的挖掘空间有多大，有哪些，这些思路都是以前考虑得较为模糊的。

而要将“一”中所考虑的产品做成功，围绕“赢利思路”产生的众多问题都应该有一个清晰透彻的解决。

当然，市场变数太多，但谋定而后动，总比谋散而乱动要好得多，成功率高得多，如果你照常走“投机”的道路，那就当我什么都没说。因为投机与做事，总是有一些差别的，一个是想做出一件有价值、能改变某种生活与工作、运转方式的事情，并通过这件事情实现自身、团队、组织与社会的物质价值与精神价值，而投机，往往是一种“圈钱”行为，捞了一笔就走的短期心态。两者都无可厚非，就看你喜欢走哪条，能够走哪条，承担得起多大的代价与风险。

四、读书会

由于一个公司中充满挑战性、新颖性的岗位毕竟是很少的，诸如总经理、副总、总监、部门经理、营销人员等岗位可能在内涵的变化、新颖上会有所着重，但大部分岗位，如行政、人力资源、编辑、产品专员、程序员、美工、生产线上的操作人员等，每日工作的重复度都是很大的，甚至一些中层管理岗位的工作内容重复度都不小。如何保持高层、中层、基层的活力与斗志，尤其是创业型企业中，是一个充满挑战性的实操课题。

每天举行两次读书会，向员工灌输奋斗、勤勉、敬业、执行等思想，由每个人轮着读书，书由公司指定，可放宽到由公司确定大致范围、员工自行选择的方式，不仅可让员工得到短暂的休息，同时对培养一种企业文化、唤醒活力与斗志，都是一种帮助。

日后当采用之，只是在书籍选择、读书方式等操作层面的事情做一些调整，以适合欲确立的企业风格。


五、开会方式

现在，鄙少发现自己一贯的开会方式实在有些不符合“企情”。以前往往是自己在团队成员面前大讲一通，整个事业部的人员都盯着我，听着，看着，嘴巴闭着。

实际上，作为一个还没做到战略层的执行官，还没有对数百人、数千人、数万人、数十万人，甚至数百万人的场面开会、讲话时，这种开会讨论的方式无疑于一种摆设。抛弃了开会的本质，引来了“洗脑”的神话，即使这样，要“洗脑”，也应该放在会后进行，或者专门的如上述那种“读书会”做评点的那个时间段来进行，从公司的一些章程、管理行为中做一些渗透性体现，却没必要占用整个用来讨论实质工作与进度状况的例会。

要求每位负责人汇报进度、提出问题及建议等，应该是周五或周末总结会的要旨，要求每位负责沟通计划、提出解决条件等，应该是周一例会的要旨，这两点很浅显的道理，却往往容易遭到忽视，尤其是同每一位负责人都要进行沟通、确认，并发现已出现的与潜在的问题，当场解决，或备忘解决。


如上五点，是跟着这位老大混了一个月后总结出来的，当然，肯定不会只有这么点，主要这五点都是以前我相对忽略的，或者没有“雷打不动”、“风雨无阻”地加以执行贯彻的。总结记录如上，一边供作为一名中层管理者在目前组织计划参与和执行中的参照，同时供日后重出江湖时之参考。

年轻不是理由，因为已经有跟你一样年轻的弟兄创造了比你辉煌的成就；

青年成功不是坏，问题在于你是否抓住了这条成功的金绳，并且将这根金绳变成你的腰带，让这根金绳永远都跑不掉；

创造成功既难也不难，就看你对成功的定义与标准的界定。

 

 

标签:管理  


2007年5月26日/征程/

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